Qualité ISO 9001 : Un outil de progrés

Écrit par Florian DelaBracherie ingénieur géographe

La Qualité au sens de « management de la qualité » à pris son essor au début des années 90. Synonyme de lourdeur procédurière alors qu’elle se voulait un outil d’efficacité permettant de conquérir de nouveaux marchés, les PME ont été contraintes par leurs clients d’obtenir la certification. Certains y ont vu un outil de structuration de leur entreprise, d’autres y ont ressenti le poids écrasant des procédures à appliquer.

Il s’agit ici de comprendre comment en est-on arrivé à une telle aversion pour cet outil, ou pourquoi a-t-il été subi ? Par ailleurs, il faudra aborder les bénéfices de ces démarches et l’apparition du management par processus qui permet de mieux prendre en compte les systèmes de management des plus complexes associant la qualité (ISO 9001) à l’environnement (ISO 14001), la sécurité (OHSAS 18001) et plus récemment la responsabilité sociétale (ISO 26000). (Cette  dernière norme fera l’objet d’un prochain article).

Les ères de la qualité

Les ères de la qualité

Les 8 principes du management

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Articulation du vocabulaire

Articulation du vocabulaire

Un peu de vocabulaire…

La norme ISO 9001 s’inscrit dans une logique de normes génériques de système de management. Le terme générique signifie que ces mêmes normes peuvent être appliquées à toute organisation, grandes ou petites, quel que soit son produit ou service indépendamment du secteur d’activité et que l’organisation soit une entreprise, une administration publique ou une ONG.

Avant d’entrer dans le vif du sujet il convient de clarifier le vocabulaire grâce à l’ISO 9000 qui est la norme quiexplicite les termes de l’ISO 9000). 

L’armée et l’industrie : fondement de la Qualité

Les normes « qualité » ont été conçues par et pour une organisation industrielle ayant des activités répétitives (grandes séries) fondées sur la rationalisation de la production (Fordisme, Toyotisme, Lean Management), par rapport à un cahier des charges parfaitement défini. L’industrie de l’armement est particulièrement significative en ce sens : la nécessité de livrer un produit conforme (bombe) qui n’explose pas lors des manœuvres de terrain nécessite de s’assurer des aciers employés et de la tenue des soudures. C’est d’ailleurs par la qualification des soudeurs (QMOS) et des descriptifs des modes opératoires de soudage (DMOS) qu’à débuté la Qualité, car de cette Qualité dépendait la vie des soldats et l’efficacité des opérations lors des combats.

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L'ISO, International Organization for Standardization, est un label international adopté dans plus 80 pays, et notamment par tous les pays industrialisés. Dans le système ISO, les normes sont élaborées par des délégations nationales d'experts venant du monde économique, des gouvernements et d'autres organisations concernées. Les experts sont choisis par les instituts nationaux de normalisation qui participent au comité technique pertinent et sont priés de présenter une position consensuelle fondée sur les points de vue des protagonistes dans leur pays.

Comprendre l'articulation des produits 9000

Les années 90 : l’assurance qualité

« Ecrire ce que l’on fait, faire ce que l’on écrit »

Avec l’internationalisation des échanges des années 90, les entreprises ont dû prouver leur capacité à respecter des exigences touchant au produit, en vue de satisfaire leur(s) client(s).
Certains clients obligeaient leurs fournisseurs et leurs sous-traitants à être certifiés. Avoir l’attestion de certification bien en vue à l’accueil était un sésame qui ouvrait la porte vers de nouveaux marchés, avec cette fameuse phrase qui ne veut rien dire « notre société Dupont S.A. est ISO, XXX ». Il était possible de faire certifier son entreprise ISO 9001 et/ou 9002 et/ou 9003. Ces trois normes internationalement reconnues (ISO) ont été créées à la demande des industriels, qui souhaitaient une reconnaissance internationale officielle de leur système de gestion de la qualité sans devoir être audités individuellement par chaque client. Ces normes avaient donc pour objectif la mise en place de procédures garantissant le respect des cahiers des charges des donneurs d'ordres, dans tous les pays.
Le tableau permet de faire la distinction entre ces normes regroupées en une version unique depuis 2000.

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 On résumait la Qualité par la maxime : « écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit », on était bien loin de considérer la qualité comme un outil d’amélioration du management (organisation).
Comment les petites entreprises commerciales (dont la survie dépend étroitement de leur réactivité) pouvaient-elles consacrer leur temps à l’amélioration d’un système qualité qui se résumait à l’entretien d’un système documentaire (services notamment) n’apportant pas une réelle valeur ajoutée à l’amélioration des processus de l’entreprise (et au final du client) ? Certes le client pouvait être « rassuré » par cet amas de procédures, mais quid de l’efficacité de ladite PME ? Dans quelle mesure ce type de Qualité (on ne parle pas au début de système de management) permet de combattre « la force de l’habitude (on a toujours fait comme ça, pourquoi on changerait ?) » et d’accompagner le changement. Les premiers audits étaient des audits de conformité à la norme, mais n’étaient pas des audits d’efficacité. Les responsables Qualité zélés créaient des formulaires qui étaient inapplicables par manque de communication et d’implication de la Direction  (à part à 3 jours de l’audit de certification). 

Pour caricaturer et en poussant les choses à l'extrême, avec la version 1994 il aurait fallu rédiger un mode opératoire pour l'électricien devant changer un fusible. Avec la version 2008 on définira, par exemple, qu'il faut, pour tenir ce poste, un diplôme professionnel d'électricité ou 5 ans d'expérience dans un poste d'électricien. Toute personne satisfaisant à cette exigence a donc la compétence nécessaire pour changer le fusible, il est donc inutile d'écrire un mode opératoire. Rédiger un rappel sécurité suffit alors. Il faut néanmoins démontrer que cet électricien possède la compétence et sait la garder dans le temps. C'est là qu'intervient la notion de réévaluation des compétences et du contrôle des acquis.

                                                                            

DemingDeming : Le grand théoricien du management de la qualité

William Edwards Deming (1900-1993) était un statisticien professeur, auteur, conférencier et consultant américain. On lui doit la rue qui résume en quatre lettres PDCA (Plan = planifier /Do = réaliser /Check= vérifier  /Act = agir) l’amélioration continue.
L'enseignement de Deming a pour objet le management. Contrairement à une idée reçue, son but n'était pas d'améliorer le management actuel en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble. Au sens premier, le management consiste à mettre de l'ordre dans une maison et à faire vivre ses habitants en bonne intelligence. La fabrication est un système, et non comme un assemblage de clous et de pièces.
Selon Deming (années 70) quand les acteurs et organisations se focalisent sur les coûts, les coûts tendent à augmenter et la qualité diminue tout au long du temps. A l’inverse, quand les gens et les organisations se concentrent sur la qualité, la qualité tend à augmenter et les coûts chutent.

QUALITE = Résultat du travail fourni / Coût global

Dans une entreprise, le management consiste à maîtriser les processus, à coordonner les opérations et à préparer l'avenir. Deming disait que le management ne concerne pas seulement les entreprises de production et de service, mais aussi l'administration publique et l'enseignement. Il a notamment énoncé les 7 maladies mortelles des entreprises et les 14 points (recommandations) à appliquer (à télécharger ici).

Les limites de l’assurance qualité

Pyramide documentaireLe contrôle qualité (action permettant d’être sûr d’atteindre des exigences de qualité de produit et de le démontrer) impliquait la rédaction de procédures (manière d'exécuter les tâches), dans un ensemble de documents à respecter scrupuleusement (gestion documentaire ou pyramide documentaire). La procédure est en fait une formalisation du processus. Un processus un ensemble d’activités corrélées ou interactives qui transforme des éléments d’entrés en éléments de sortie destiné à atteindre un résultat ayant une valeur ajoutée pour le client  ...

Les démarches Qualité ont été particulièrement développées dans les rapports de sous-traitance industrielle (audit fournisseurs pour s’assurer du respect des exigences clients). Le recours à ces techniques a également été introduit par des directives européennes, notamment pour les dispositifs médicaux (traçabilité).
Les procédures étaient tellement parfaites sur le papier qu’elles ne représentaient guère l’activité de l’entreprise. Les procédures restaient inchangées, ignorées, ce qui est le symptôme d’un système de management de la qualité moribond.
Les dérives de cette rationalisation des contrôles dans les services administratifs (publics ou privés) ont conduit des dirigeants à créer la fonction de « contrôleur de gestion », dont le but est de vérifier le temps passé par un opérateur sur un projet dans le but de contrôler la rentabilité des individus. Ces contrôleurs de gestion  ont largement contribué à installer un sentiment de « flicage » auprès des salariés (cas de France Télécom), sans créer de dynamique d’adhésion des salariés aux valeurs de l’entreprise via l’intégration de processus interconnectés.

Vers une modification progressive des organisations et la manière de considérer le client

L’amélioration continue du système de management par la qualité

L’amélioration continue du système de management par la qualité

Ces démarches qualité ont tout de même eu le mérite de préparer le terrain pour les années 2000 en transformant la structure pyramidale de l’entreprise (où la principale personne à contenter était le patron) à une structure transversale (où la personne à satisfaire est le client). Les normes des années 90 « avaient pour originalité de ne pas porter sur un produit, mais sur la manière dont l’entreprise s’organisait pour le fabriquer. Le chef d’entreprise qui voulait mettre en œuvre ces normes était donc amené à s’interroger sur l’organisation de son entreprise et ceci de A à Z. Il devait également écrire ce qu’il faisait et respecter ce qu’il écrivait. Ainsi, les normes de la série ISO 9000 ont eu de façon indéniable un effet structurant sur les entreprises et autres organisations concernées » (Jean-Baptiste Ridoret et Stéphanie Besnier-Gaudemet www.enpc.fr)

Si ces normes ont été une gêne pour des petites entreprises dans les années 90, les grands groupes ont compris rapidement tous les bénéfices qu’elles pouvaient tirer de l’amélioration continue un tant soit peu formalisée. Sur le plan stratégique, l’ISO 9001 a facilité le déploiement de leur politique et des objectifs au sein de chaque processus (achats, conception, marketing, traitement des commandes, etc.). L’entreprise ne doit plus faire uniquement attention à ses clients, mais aussi aux parties prenantes (organismes ou individus ayant un intérêt dans le succès de l’entreprise : salariés, actionnaires, banquier, association de riverains) que ce soit sur le plan de la Qualité, de la Sécurité et de l’Environnement. L’entreprise est devenue globale.

Passer d’un management vertical à un management transversal orienté client 

Passer d’un management vertical à un management transversal orienté client

Se procurer la norme :
La version en vigueur à ce jour est celle de 2008 (ISO 9001 :2008) qui est la seule de la « série 9000 » certifiable.
L'association française de normalisation (AFNOR www.afnor.org) est la seule autorisée à vendre les normes, le prix pour la norme ISO 9001 est d'environ 75 euros ; on peut également se procurer l'ISO 9000 qui décrit les principes et le vocabulaire de l'ISO 9001).

 

Organismes de certification :
Différents organismes de certification peuvent être mis en concurrence pour réaliser l'audit de certification. Ces organismes de certification (AFAQ, AFNOR, Bureau Veritas, SGS, DNV) sont accrédités par le  COFRAC (l'unique comité français d'accréditation sur le territoire français).

 

Se faire certifier :
Pour les entreprises désireuses de se faire certifier, un cycle de certification dure 3 ans avec un audit initial (au mois Y de 2010), un premier audit de suivi (en mars 2011) et un deuxième audit de suivi (en mars 2012). La durée de l'audit de suivi est de 50% moindre que l'audit initial. Il faut compter entre 800 à 1000 euros la journée d'audit, il est clair que l'organisme (le client en somme) peut faire jouer la concurrence. Le temps passé dépend du nombre de salariés de l'organisme et du nombre de sites à auditer (périmètre d'audit).

Exemple de cartographie des processus

Exemple de cartographie des processus

Version 2008 : priorité aux clients

Passer de la vente au conseil, et du conseil au partenariat (gagnant gagnant) avec son client

L’organisme fournisseur, en tant que maître de l’art, a un devoir de conseil auprès de son client. Il doit donc l'aider à identifier son besoin réel et s'assurer que ce besoin a été satisfait en mesurant le niveau de satisfaction de son client. Cela conduit à redéfinir sa position vis-à-vis du client :
     - Quelle clientèle vise-t-on ?
     - Quel est le besoin réel du client ?
     - Quelle image souhaitons-nous donner de notre entreprise ?

Au final cela a eu des répercussions sur la définition de la stratégie de l’entreprise. Cela a surtout permis à des sociétés de services d’éviter de « balader » leur client d’un département technique, au service facturation, etc.… Le client est écouté (voir schéma). 

L’évolution majeure de la version 2008

Les grandes évolutions de la version 2008 sont de 3 ordres :

- Démontrer l'aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du client et aux exigences réglementaires applicables.
- Chercher à accroître la satisfaction des clients par l'application efficace du système, et en particulier, mettre en œuvre un processus d'amélioration continue (selon le principe PDCA ou roue de Deming).
- Définir le niveau de qualification (ou de compétence) nécessaire pour tenir un poste, et on s'assure que les personnes tenant ce poste ont la qualification voulue. Si nécessaire, on met en œuvre des formations. Cette approche permet de simplifier considérablement le système documentaire.

Mettre le client au sommet de la pyramide et le conseiller

Les versions précédentes prenaient peu en compte la satisfaction réelle de l'utilisateur final. Pour résumer, la fourniture devait avoir été spécifiée avec le client et la production devait correspondre à la spécification prévue. Même si la norme parlait de satisfaction des besoins « exprimés et implicites » des clients, on ne se préoccupait pas de savoir si ce qui avait été demandé par le client correspondait bien à son besoin réel.
La version 2008 remet le client au sommet de la pyramide. Le fournisseur, du fait de la connaissance qu'il a de son métier et de son produit, a un devoir de conseil auprès de son client. Il doit donc l'aider à identifier son besoin réel et s'assurer que ce besoin a été satisfait en mesurant le niveau de satisfaction de son client.

Pour conclure, nous souhaitons apporter quelques conseils utiles sous forme de tableaux synthétiques.

Bénéfices de la certification ISO 9001 : 2008   Les principaux freins à engager une démarche de certification   Dérives liés à l’application des normes de la série 9000   Quelques conseils de réussite pour la mise en place de l’ISO 9001

                                                                                Copyright - RCI- Florian  DELABRACHERIE -2011-